新產品服務發展和測試工作推展的目標和意義

其實離開軟體測試工作至少三個多年頭，回到最早的工作範疇擔任產品經理的角色。對於軟體服務而言，產品經理相對技術，通常會是一個更接近市場和客戶的存在。當然，每間公司對於產品經理的定位上頭，其實都有不小的差異。在我的職涯中，大多時候我遇到的產品經理都比較偏技術職，對於業務、行銷或市場，都一竅不通。

我雖然最早的時候也算是技術職出身，但老實說，我的技術力比起大多數埋頭寫Code的人，真的弱很多，要用技術服人，那叫天方夜譚。但想用技術唬我，那也要看你的功力有多強！雖然在台灣中小型軟體公司中，市場行銷型的產品經理並不多見，但說真格的，與其一堆自以為很厲害的技術人員，關起門來寫出來一個程式，然後賣不出去才再怪業務不會賣。不如在開發時，就要弄清楚做出來何種東西就是能賣得東西。

我遇過很多寫code的工程師，見過幾個客戶就認為自己很懂市場。但大多數，我看見他們的時候，我都看到十多年前的自己...那個懂個屁的自己。

反過來，大家也看了一堆所謂的「網路先知」寫得文章，就例如「蘋果帝國的建立」，他們創造了人類的未來....八拉八拉八拉～很多人（包含企業主）還自以為可以複製他們的成功經驗，孰不知這種東西跟期望自己今天晚上去買樂透，隔天變成億萬富翁，有何不同？

現在許多網路新創服務公司的創業者其實都分享到了一個重點，「洞悉市場和使用者需求，然後滿足他....你就有機會成功」，其實身為一個產品經理，何嘗不是這樣看待自己的職掌和工作。但就風險低一些（公司會養），報酬也低一些（公司大賺錢也不會分你）如此而已。
許多傳授如何當一個產品經理的書籍都提到，「溝通」是身為這個職務一個很重要的技能，但事實上也並不是所有人都善於此道，能夠八面玲瓏到男女老幼通殺。但就算如此，你工作還是得要做，目標還是要盡力去完成...。

我自己遇到的開發人員，他們的工作目標就是「如何簡單的把事情快點做完」，而不會去理會「能夠怎樣或這樣做會對使用者（客戶）比較好」，所以當他們依照自己最高指導原則去執行工作，你沒有（或無法）去糾正這樣的狀況產生的時候，這壓根就像是在下水道養鱷魚，你沒事就沒事，你有事遇到你都走無路啊！

但事情該預防的還是要預防的，既然我無法從「開發技術」、「開發程序」、「專案管理職權」去「要求」、「壓榨」，開發部門去「保證」東西會是可以賣的....我只好從我行銷業務端可以下手的地方去下手。今天老實說，客戶才不管你用何種技術、技巧、開發環境和設備，來開發產品。他們只在乎「可不可以用」、「我感覺好不好」、「符不符合需求」、「吸不吸引我」來決定他們訂單的去向。所以我從消費者指標來盯著開發團隊做好測試計畫和工作。一如預期，反彈相當的大...但說真格的，我也沒很認真聽。我把持的原則很簡單，「我需要證明這個東西是可以換訂單的，其他技術議題別跟我談」。

例如技術同仁們跟我大談「測試工作名詞解釋和定義」，但我也很抱歉，我只懂實務，我也只想談實務。依據之前的工作經驗，我知道怎麼規劃、怎麼測可以達到我預期的標的。而技術部門提出的規劃和建議，不過就缺乏經驗的空想，連個可行的架構都沒有。連壓力測試和效能測試該怎麼開始和執行都不知道，只用「理論上是沒問題的」，那有問題發生的時候呢？「再修囉。」我也知道你們會這樣回答。但那是屁話.....

新產品不只有服務和功能需要滿足市場，更要提出效能和品質規格來要求開發單位確實把這些東西驗測完成。一來你能夠了解這產品的直線，就像越野賽車手需要掌握自己車輛的性能一樣，這才有機會在賽道上掌握致勝關鍵。

測試目標其實就應該要貼近客戶使用和需求來進行，你才能找出關鍵的資訊確保測試後資料是可用的。但奢望「測試就可以讓品質變好」的蠢蛋們，請醒一醒！因為就算測完沒人去修，品質也不會變好。而且更常見的狀況都是，修好了A，卻常常壞了B。修車發生這樣的機會有，但真的沒有程式debug時發生的高啊！

原來啊.....

今日離開辦公室前找了大老闆，重新跟他確認一下交辦工作的相關時程。但大老闆卻很堅持先把工作的WBS列完後，再來檢討工作目標，不論我說多少此這些目標於工作項目調整後還是有機會可以完成的，他依舊堅持這樣的作法。

另外他也很堅持相對應的行政作業需要完成，就算僅僅只是「補文件」於事前甚至事後都沒有任何助益的事情，他也十分堅持。當然，就我做事的原則，老闆交辦我就照辦...

公司一直以來都浪費花費大量的行政成本，大多的時候主管及同仁都是為了行政而行政。我有時也不例外....

今天這樣短短時間的對談後，我突然驚覺....原來如此....

大老闆是個性情中人，做事好惡分明，有時候也心直口快...但往往事後（也許就思考後）他就會否認或重新思考自己曾經做下的決策。你說這樣是好是壞？我認為，不太好，但公司是他的。
所以大老闆允許或是花費了大量的行政成本，只是寄望自己不會做出錯誤的決策。但說真的，如果沒有很強烈的決斷力或是自信....也會錯過好的決策機會點和市場的！

大老闆當然很怕自己的投資或是決策會失敗，也許更多的資深同仁也咬住這點，自然這個團隊根本不會做出啥種具有開創性的工作成果。大家都是這樣順順的做、爽爽的做....然後一天度一天.....

也許我不認同「能寫出好文件的人，可以做好事情」，但我還是期許自己可以好好的把一份文件寫好。也許就是領一份薪水該做的事情吧～

但公司這樣的行政文化，也難怪行政效率會這樣龜化。當你還沒有行動的時候，鬥志和熱血都被繁複的行政文件消磨殆盡，至於大老闆也活像改作業....（笑）總之一日拖一日，文件沒有完成之前，工作都完全不會有進展（傻笑）

照著書本，並不能把事情做好。「人」才是最大的問題...

年初的時候，大老闆把一項新營運服務的開發案交給我負責推動。但我也很誠實、露骨的告訴大老闆『我能力不足，我拿公司技術部門沒轍。要我規劃、找市場和廠商，我有自信。但要我去「說服」、「協調」、「管制」公司技術部門把這件工作做好，我無能為力」，講白一點，我就是覺得他們無心在這種事情上頭。今天要與一群沒熱情、沒使命感人一起工作，並且把事情做好，那何其困難。

也聽過人這樣的說「身為產品經理或是專案經理，就是要拿出「溝通」能力，要去「說服」和「燃起同仁的熱情」...」我僅僅想要回覆『Sorry，在我與這樣的團隊努力工作快兩年後（兩手上舉），我承認我能力不足！我沒辦法畫腐朽為神奇！就算我可以....那我想我的薪水就不會是現在這個樣子了！』

如果我真的要把這件事情完完全全交給我做好，我首先會打造屬於自己的工作團隊...一個具有向心力和熱情的團隊！要不然這一切都是白搭....。

其實大老闆了解這樣的狀況，並沒有為難我。所以這部份的溝通和監控，幾乎都由大老闆自己來做，但我也很想笑，技術部門的主管們並沒有因為這樣多關注或是放心力在這個案子上頭，也許他們自己知道這是也徒勞無功的關係吧（笑）

在一連串不是那個盡如人意的狀況，其實我對於後續的發展抱持著「不怎麼有信心」的執行結果。總之這些老人們，也是可以活得很好，大不了被罵被罰而已。我可以想像他們的心態...接下來，就是誰堪用誰倒楣...不都這樣嗎？

但我現在思考的就是，我接下來的下一步是啥？如果這個團隊，是沒有辦法被託付的時候...。
這幾個月，我聽到的質疑或是自以為是的見解有許多....大多都是指著我說「你不盡責」、「你沒把該做的工作完成」、「你沒有建立共識」、「你沒有溝通」。但實際上，人性就是？不是自己的事情，就不會當自己的事情做...如果一旦事情落到自己的肩上，許多「不堪的人」就是先找好自己不能把事情做好得理由，最棒的作法就「一切都是別人的問題」。我其實不太能接受別人，連工作都還沒做、甚至努力過，就開始滿口藉口....。

拿不出管理績效的人，拿別人的管理方法做風險；不懂市場的人，拿市場來做風險；不懂測試和品質管理的人，拿品質問題來做風險；不懂產品規劃的人，拿客戶應用來做風險。那是何其狗屁的事情啊～我從來不認為，一間公司為了營運和營利的專業分工分職的狀況下，任何人對於特定議題的發言權力會是相同的！當然，私下的提醒或是告知，我認為非常OK，但會議桌上大鳴大放的大放厥詞，那真的就免了。那跟一個販夫走卒跳上總統辦公桌上大談國際外交，有何差別？

「溝通和共識」那是一種相互的行為，只有單方面的作為，那不可能有結果的。今天這個團隊成員，每個人面對工作的態度和價值觀各異，能夠執行最好的方式，就是讓執行的人員「思考越少越好」，這樣的執行經驗哪裡來的？就是軍隊。接下來其他重要的工作「找別人或其他資源來做」。要不然在有限的時間內，你要怎麼讓一堆阿狗阿貓可以完成一件事情？
許多談「企業管理」或是「職場成長」的文章，常常都提「職場烏托邦」，也許那是一個身為上班族的夢，期望到達那個烏托邦後，你會被大老闆許一個好得未來。但大家認清事實吧....沒這麼好得事情，如果你有份穩定的薪水，你能夠好好珍惜的，就是這份工作，然後盡力的把工作完成達成老闆的期望，然後繼續領下個月的薪水。

但我個人更多的時候，都處於達到「自我實現」的狀態。期望自己可以做到更多，在現在所處得情境下作到更好...不過「化腐朽為神奇」那對我而言，是另外一個層次的能力。台灣許多高階經理人都做不到，我又何德何能（笑）